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COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Las competencias y habilidades directivas son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes observables que debe poseer un directivo, las cuales le permitirán alcanzar el éxito en el desempeño de sus funciones en el contexto global.

Existen una infinidad de artículos, investigaciones y estudios que se han realizado desde distintos puntos de vistas, sobre las habilidades y competencias directivas que se exigen en las empresas o instituciones. Esto nos invita a hablar de liderazgo es un tema ya conocido por muchos, pero tan ignorado en la práctica por muchas organizaciones.

Liderar es un arte que se debe cultivar, desarrollar y practicar. Un escritor, un conferenciante un docente o académico podrán enseñar muy bien y darnos una cátedra sobre Liderazgo donde podamos entender con claridad distintos conceptos que el tema abarca. Pero tal vez dicha persona esté tan lejos de llevar a la práctica lo que ha enseñado.

«La teoría es muy buena en los papeles, pero sino se lleva a cabo solo será información».

En la actualidad el conocimiento esta en manos de aquellos que se proponen a indagar sobre ciertos temas, pero el éxito lo han encontrado solo unos pocos que han pensado que hacer con el conocimiento. Aquellos que han pensado como llevar a la práctica el contenido de manuales y libros muy buenos, hoy nos abren una brecha cada vez más amplia dejándonos claro el camino hacia un liderazgo de éxito.

Podríamos hacer una lista muy amplia de todos los factores que conllevan a un liderazgo eficaz. Pero una de las cuestiones más importantes a destacar será́ por comenzar a definir la palabra en sí.

Tantas definiciones escritas pero cuantas de ellas han dado cerca de lo que creemos que es la esencia del liderazgo en los directivos.

¿Cuáles sería entonces las competencias que debería tener un directivo?

1. Aprender a escuchar

El nuevo gerente o líder tiene en primer lugar que saber escuchar, pero escuchando primero a los demás antes de hablar. Esto también lo corrobora, S. Covey en su libro de “Los siete hábitos de la gente altamente eficaz” donde afirma “primero escuchar al otro para que nos escuchen”.

2. El manejo de juicios

Los juicios son nuestra postura ante el mundo. Ellos determinan que acciones vamos o no a tomar. Mi juicio sobre otro dice más sobre mí que sobre el otro, de ahí su importancia. Recibir y entregar juicios y analizar los propios es una de las competencias más importantes de un directivo.

 3. Aprender a trabajar los estados emocionales

Son muy pocos los que reconocen la importancia de los factores emocionales en la gestión empresarial y nos olvidamos de que la emocionalidad es un componente que ayuda a que las empresas sean estables y exitosas. El desarrollo de la inteligencia emocional tiene que ser tema importante para los directivos de hoy.

4. Cumplimiento

Es importante cumplir con el manejo de las promesas y los compromisos para estimular la cultura de la confianza entre trabajadores y empresa.

5. Desarrollar las competencias conversacionales

Todo Directivo es un agente conversacional. La manera como hacemos afirmaciones, declaraciones, del cómo pedimos y ofertamos, determinaran la calidad de nuestras conversaciones y por ende el entendimiento entre los integrantes de la empresa y el rendimiento de los equipos.

«El 98% de lo que ocurre en las organizaciones son conversaciones que posteriormente son acciones».

6. Garantías

Garantizar la incorporación de competencias a su equipo para alcanzar los más altos niveles de desempeño y poder identificar y resolver áreas de mejoras.

Cuantos de nosotros no hemos visto o leido sobre las diferencias entre jefe y líder, ¿cierto?

Resistencias frente a los cambios

Esto no es un proceso fácil, ni lineal. Esto requiere de cambios profundos y de fuertes compromisos. Es en definitiva un proceso complejo que contempla cambiar el observador que somos del mundo.

Aún existe mucha resistencia a ese cambio sobre todo en gerentes de mayor edad que han trabajado de una manera determinada por mucho tiempo. Los más jóvenes suelen estar más abiertos a nuevos aprendizajes.

De cualquier forma queda claro que la empresa y las organizaciones deben abrirse a nuevos campos. Mirar no solo a su alrededor sino hacia su interior, analizar, profundizar y aprender en actos reflexivos, si en verdad quieren subsistir en el mercado del futuro. Este es el verdadero reto.

La creciente globalización y la permanente velocidad del cambio contribuyen a que en las organizaciones todos los días se presente un desafío permanente. Empresarios y ejecutivos de toda clase de compañías y empresas tienen la necesidad de encontrar nuevas y mejores formas de adaptación y de cambio, hallar métodos creativos para lograr mantenerse y crecer en el mercado, pensar nuevas posibilidades y estrategias para mejorar su situación y así enfrentar la complejidad del mercado y  cambiante mundo.

Por eso cada vez es más importante la capacidad de los gerentes y de las organizaciones para construir, procesar y aplicar conocimientos y aprender en forma individual y en equipo.

Muy relacionado con todo tiene que ver con la cultura organizacional  de las distintas empresas, función que los nuevos directivos a veces no toman en cuenta, generando quiebres al interior de estas.

Importancia de la cultura organizacional

Si pensamos cuál es la diferencia entre una empresa que tiene cultura organizacional y otra que no, aclaro que es  algo muy simple. Se puede hablar positivamente de la organización, por encima de los productos que ofrece.

Cuando las empresas establecen un propósito y se comprometen con él, deben necesariamente crear prácticas para cumplirlo a diario, y la ejecución constante de estas prácticas lleva a crear la cultura organizacional.

Para ejemplificar, es como si en una casa se establecieran reglas de convivencia y todos contribuyen para cumplir con las respectivas labores domésticas, pero el propósito es ser una familia feliz y unida.

«Entonces las prácticas tendrán relación con la cooperación mutua, el respeto y la espontaneidad con la que se hacen las cosas, sin necesidad de que sean instrucciones».

Podemos diferenciar entre cuatro tipos de cultura organizacional orientados a:

  • Resultados: – Persigue que se cumplan los objetivos marcados.
  • Poder: – Las decisiones se toman de forma centralizada y tiene gran repercusión en el mercado debido a su liderazgo.
  • Norma: – Existe un protocolo de actuación que debe ser cumplido por los trabajadores, en caso de no respetarlos suelen interponer sanciones.
  • Personas: – El eje sobre el que gira la organización son sus trabajadores y clientes. Se les da una gran importancia y se lucha por su motivación, comodidad y desarrollo de la creatividad.

Uno de los factores determinantes del perfil cultural de un equipo de directivo es la presencia mayoritaria de un mismo tipo de personalidad entre sus miembros, sobre todo si este perfil mayoritario está sostenido por el de un líder o jefe  demostrado por los antecedentes del rendimiento del equipo.

Suele ocurrir  cuando un nuevo directivo llega a ese equipo imponiendo reglas distintas sin ocuparse se estudiar la cultura organizacional de esa unidad.

Poco consciente de su difusión, este proceso de inundación cultural incluye en el seno de un equipo de dirección, un conjunto de creencias fundamentales y de comportamientos al mismo tiempo coherentes, dinámicos y restrictivos, sobre los cuales reposan el potencial y los límites operacionales del sistema colectivo.

Los perfiles culturales de equipos o de empresas pueden resumirse por medio de una tipología simple, constituida por cuatro cuadros representativos de cuatro culturas colectivas claramente diferenciadas. El rasgo un poco forzado permite diferenciar modelos culturales más sutiles, que en la realidad se encuentran más o menos mezclados.

La cultura institucional

Es la cultura más tradicional y la más directiva. En su seno, las reglas y los procedimientos la llevan a las relaciones. Está basada en la presencia central de uno o varios miembros antiguos e influyentes, más bien distantes, introvertidos y solitarios. El modo comportamental es formal y la relación es sobre todo jerárquica. El trabajo es individual, silencioso, concentrado y los procedimientos están bien definidos y respetados.

El equipo está, más bien, centrado en la concepción y el desarrollo de la calidad técnica del producto. Reina la producción y si el marketing está limitado, la notoriedad del producto o de la marca puede sobrepasar las fronteras mediante el boca oreja, en el seno de círculos limitados de conocedores o de especialistas.

La confianza y la confidencialidad reinan en este tipo de equipo en el que hay poca comunicación superflua. El poder se comparte poco, lo cual suele plantear problemas en los periodos de sucesión, en caso de acercamiento a los socios o de fusiones.

Salvo grandes concentraciones ocasionales, las reuniones de equipo son raras, y cada uno prefiere abordar sus preocupaciones directamente y en privado con el líder que maneja todos los hilos y hace el seguimiento de todos los proyectos.

Este modelo de equipo se corresponde con las empresas familiares, y tradicionales, a menudo provinciales o rurales, altamente especializadas en segmentos elitistas o muy limitados. Las cualidades de este tipo de empresa se basan en unos valores tradicionales que viven activa y cotidianamente. Principalmente centradas en la calidad irreprochable de sus productos, estas empresas cultivan la fidelidad a largo plazo tanto con sus clientes como con su personal y esperan recibir lo mismo a cambio.

Estas empresas y sus directivos cumplen su palabra, respetando sus contratos y los plazos, incluso si a veces son un poco largos, y practican una política social relativamente justa, aunque a veces con un estilo un poco paternalista.

En el nuevo contexto mundial las organizaciones se han visto obligadas a evolucionar rápidamente para enfrentar desafíos críticos e inéditos, así como la integración acelerada de tecnología. En un mercado ultra competitivo y globalizado, solo sobreviven las organizaciones que logran adaptarse rápida y sustentablemente, desarrollando ventajas competitivas a largo plazo.

En este contexto, no cabe duda que las habilidades directivas constituyen la principal ventaja competitiva para enfrentar estos retos. En efecto, líderes y directivos con autoconocimiento robusto, capaces de desarrollar una visión sistémica, de aprender a potenciar sus fortalezas y administrar sus brechas, tienen muchas más posibilidades de generar espacios de confianza con su equipo y mantener la ruta de navegación que se requiere en estos tiempos.

Fortalecer las habilidades para que tanto directivos, hombres y mujeres, desarrollen integralmente su liderazgo, desde distintas dimensiones que les permitan hacerse cargo de sí mismos, de las personas que trabajan directamente con ellos, de sus equipos y de la mirada estratégica que requiere su organización, es lo que les entregará este curso de “Desarrollo de Habilidades y Competencias Directivas”  de EPIM.

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